內(nèi)容簡(jiǎn)介:    《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理案例》作為物流與供應(yīng)鏈管理方面的案例，盡管是側(cè)重于對(duì)先進(jìn)企業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和分析，但是，我們認(rèn)為選取的角度和范圍應(yīng)當(dāng)突出幾個(gè)特點(diǎn)，一是能深刻反映物流與供應(yīng)鏈管理在當(dāng)今蓬勃發(fā)展的深刻背景，也就是說(shuō)，對(duì)物流和供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的介紹不能僅僅局限在單純的實(shí)踐操作層次上，而應(yīng)該能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境的巨大變革之于物流革新和供應(yīng)鏈發(fā)展的影響有全面的揭示；二是應(yīng)該考慮到物流和供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐不是單個(gè)企業(yè)或某一類(lèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，而是在產(chǎn)、銷(xiāo)、物一體化的條件下，所有企業(yè)所面臨的共同的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，因此，在企業(yè)的選擇上，能盡量體現(xiàn)不同類(lèi)型企業(yè)在物流與供應(yīng)鏈管理上的成就；三是在寫(xiě)作方法上，實(shí)踐介紹與針對(duì)性分析應(yīng)盡量緊密地結(jié)合起來(lái)，雖然《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理案例》是物流與供應(yīng)鏈管理方面的案例，不深入探索一些理論上的問(wèn)題，但是，對(duì)我們所介紹的實(shí)踐做出一定的分析和理論升華仍然是有必要的，因?yàn)?，《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理案例》的宗旨不是單純地介紹企業(yè)在物流與供應(yīng)鏈管理方面的具體做法，而是通過(guò)對(duì)這些企業(yè)實(shí)踐的介紹，來(lái)加深對(duì)現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展條件下戰(zhàn)略的調(diào)整和實(shí)施有完整的理解，這是《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理案例》有別于其他案例分析的最大不同。

目錄:第一章 揭開(kāi)物流與供應(yīng)鏈管理新時(shí)代的序幕<br>1.1 信息化.網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的實(shí)需對(duì)應(yīng)型營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)<br>1.1.1 推測(cè)型營(yíng)銷(xiāo)體制<br>1.1.2 實(shí)需對(duì)應(yīng)型營(yíng)銷(xiāo)體制產(chǎn)生的背景<br>1.1.3 實(shí)需對(duì)應(yīng)型營(yíng)銷(xiāo)體制<br><br>1.2 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)代物流系統(tǒng)<br>1.2.1 即時(shí)物流戰(zhàn)略<br>1.2.2 協(xié)同或一體化物流戰(zhàn)略<br>1.2.3 高度化物流戰(zhàn)略<br><br>1.3 供應(yīng)鏈管理與網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的創(chuàng)造<br>1.3.1 供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)<br>1.3.2 供應(yīng)鏈中的組織間關(guān)系<br>1.4 本書(shū)的目的與結(jié)構(gòu)<br><br>第二章 松下公司的渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換——追求多樣化的渠道合作和產(chǎn)銷(xiāo)物結(jié)合<br>2.1 渠道控制的歷史發(fā)展——推測(cè)型營(yíng)銷(xiāo)體制下的實(shí)踐<br>2.1.1 系列化政策的萌芽——?jiǎng)?chuàng)業(yè)到二戰(zhàn)以前<br>2.1.2 流通系列化的形成——20世紀(jì)50年代到印年代<br>2.1.3 多渠道發(fā)展的時(shí)期——20世紀(jì)70年代以后<br><br>2.2 尋求多樣化的渠道合作和產(chǎn)銷(xiāo)物結(jié)合——實(shí)需對(duì)應(yīng)體制下的變革<br>2.2.1 批發(fā)階段的再建與強(qiáng)化<br>2.2.2 靈活的零售對(duì)應(yīng)<br>2.2.3 新客戶(hù)創(chuàng)造——松下會(huì)貝制度<br>2.2.4 信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用<br><br>第三章 邁向Just-In-Time管理的道路——豐田公司的發(fā)展與管理模式<br>3.1 初期的國(guó)際化發(fā)展道路<br>3.1.1 光榮與挫折并存1950——1962年<br>3.1.2 再進(jìn)美國(guó)巾場(chǎng)與多品種生產(chǎn)的開(kāi)始1962——1971年<br><br>3.2 并入高速發(fā)展的軌道<br>3.2.1 塑造多品種生產(chǎn)的核心能力1971-1979年<br>3.2.2 注重內(nèi)部能力培養(yǎng)的國(guó)際化戰(zhàn)略1979——1985年<br><br>3.3 豐田公司的全球化經(jīng)營(yíng)<br>3.4 TPS的管理方法與精髓<br>3.4.1 員工該如何工作<br>3.4.2 員工如何溝通和連接<br>3.4.3 生產(chǎn)線該如何構(gòu)建<br>3.4.4 如何改進(jìn)<br><br>第四章 以商品物流中心為基軸的多品種.少量化物流——資生堂的物流系統(tǒng)<br>4.1 多品種.少量化流通引起的物流變革<br>4.1.1 早期的工廠物流變革<br>4.1.2 現(xiàn)代物流管理的導(dǎo)人<br><br>4.2 資生堂公司現(xiàn)代物流體系的建立<br>4.2.1 赤羽物流中心的建立<br>4.2.2 近畿商品中心的建沒(méi)<br><br>4.3 對(duì)應(yīng)多品種化的發(fā)展<br>4.3.1 多品種化的發(fā)展<br>4.3.2 進(jìn)一步發(fā)展的方向<br><br>第五章 日本菱食公司的物流戰(zhàn)略<br>5.1 產(chǎn)業(yè)背景與新時(shí)期批發(fā)企業(yè)的再生<br>5.1.1 連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)與批發(fā)企業(yè)的變革<br>5.1.2 量販連鎖的成長(zhǎng)方式與批發(fā)業(yè)務(wù)流程的再建<br><br>5.2 菱食的發(fā)展戰(zhàn)略<br>5.2.1 服務(wù)的全方位化——菱食公司的新經(jīng)營(yíng)體制<br>5.2.2 新型的物流管理戰(zhàn)略<br><br>5.3 菱食公司的物流管理與創(chuàng)新<br>5.3.1 零售店鋪?zhàn)鳂I(yè)的效率化<br>5.3.2 物流中心的建立與運(yùn)作<br>5.3.3 現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)<br><br>5.4 進(jìn)一步的發(fā)展與展望<br>5.4.1 批發(fā)業(yè)的未來(lái)發(fā)展<br>5.4.2 菱食公司的發(fā)展前景<br><br>第六章 伊藤洋華堂的業(yè)務(wù)革新——物流創(chuàng)新與發(fā)展<br>6.1 伊藤洋華堂業(yè)務(wù)革新的歷程<br>6.1.1 業(yè)務(wù)革新之一——滯銷(xiāo)商品的排除<br>6.1.2 業(yè)務(wù)革新之二——POS系統(tǒng)的導(dǎo)人與進(jìn)貨管理<br>6.1.3 業(yè)務(wù)革新之三——利用共同配送推進(jìn)物流革新<br><br>6.2 伊藤洋華堂物流系統(tǒng)的整體特點(diǎn)<br>6.2.1 從訂貨到銷(xiāo)售的整體作業(yè)流程<br>6.2.2 物流中心的分散化<br><br>6.3 崎玉物流中心的運(yùn)作與管理<br>6.3.1 崎玉物流中心概況<br>6.3.2 中心內(nèi)的商品作業(yè)流程<br>6.3.3 商品配送<br><br>6.4 伊藤洋華堂的共同配送中心——松下鈴木<br>6.4.1 伊藤洋華堂食品共同配送的總體構(gòu)成<br>6.4.2 松下鈴木鳩谷中心概況<br>6.4.3 鳩谷中心的分揀作業(yè)與配送流程<br>6.4.4 鳩谷中心的配送效率<br><br>第七章 新市場(chǎng)的創(chuàng)造與物流革新——日本大和運(yùn)輸公司的宅急便服務(wù)<br>7.1 建立差別化的配送服務(wù)市場(chǎng)<br>7.1.1 宅急便市場(chǎng)的確立<br>7.1.2 宅急便市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與高度化發(fā)展<br><br>7.2 物流先導(dǎo)者戰(zhàn)略<br>7.2.1 大和運(yùn)輸公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)構(gòu)成<br>7.2.2 發(fā)達(dá)的物流管理系統(tǒng)<br>7.2.3 大和運(yùn)輸公司的信息管理系統(tǒng)<br>7.2.4 完善的經(jīng)營(yíng)服務(wù)系統(tǒng)<br>7.3 創(chuàng)造新的需求<br><br>第八章 利益型物流戰(zhàn)略的展開(kāi)——日本學(xué)習(xí)研究社的物流系統(tǒng)<br>8.1 開(kāi)創(chuàng)利益型的物流事業(yè)<br>8.1.1 銷(xiāo)售額5億日元的新物流業(yè)務(wù)<br>8.1.2 發(fā)達(dá)的配送服務(wù)系統(tǒng)<br>8.1.3 學(xué)研綠色艦<br><br>8.2 創(chuàng)造新物流事業(yè)的學(xué)研社系統(tǒng)<br>8.2.1 體現(xiàn)商品特性的管理體制<br>8.2.2 學(xué)研社物流控制系統(tǒng)——GISPA<br>8.2.3 學(xué)研社獨(dú)特的標(biāo)簽系統(tǒng)<br>8.3 以GISPA為中心的新型物流服務(wù)系統(tǒng)<br><br>第九章 供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范——P&G和沃爾馬特的產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟<br>9.1 建立新型的協(xié)作關(guān)系<br>9.1.1 巨人間的相會(huì)<br>9.1.2 P&G與沃爾馬特的合作形式與績(jī)效<br><br>9.2 P&G交易制度的革新<br>9.2.1 P&G組織交易制度的變革<br>9.2.2 價(jià)值定價(jià)ValuePrieing戰(zhàn)略的實(shí)施<br>9.2.3 來(lái)自零售業(yè)的抵抗<br><br>9.3 革新的直接交易制度的全面推動(dòng)<br>9.3.1 來(lái)自沃爾馬特的宣言<br>9.3.2 對(duì)沃爾馬特直接交易制度的抵抗<br><br>9.4 P&G與沃爾馬特交易關(guān)系的進(jìn)一步發(fā)展<br>9.4.1 P&G與沃爾馬特的微妙關(guān)系<br>9.4.2 來(lái)自沃爾馬特的新議案<br>9.4.3 產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟的兩重性<br>9.4.4 沃爾馬特的發(fā)展動(dòng)向<br>9.4.5 P&G的發(fā)展動(dòng)向<br><br>第十章 蹣跚而行的供應(yīng)鏈管理——美國(guó)ECR.QR的發(fā)展與問(wèn)題<br>10.1 美國(guó)ECR的發(fā)展與停滯<br>10.1.1 ECR產(chǎn)生的背景<br>10.1.2 ECR的發(fā)展<br>10.1.3 ECR的停滯以及面臨的困境<br><br>10.2 美國(guó)QR的發(fā)展與問(wèn)題<br>10.2.1 QR與美國(guó)國(guó)貨運(yùn)動(dòng)<br>10.2.2 與NB生產(chǎn)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟<br>10.2.3 產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟中的權(quán)力再現(xiàn)<br><br>10.3 供應(yīng)鏈管理發(fā)展停滯的深層原因<br>10.3.1 追求差別化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生的產(chǎn)銷(xiāo)對(duì)立<br>10.3.2 創(chuàng)新與權(quán)力的相互作用<br>10.3.3 路徑依存.閉鎖與權(quán)力復(fù)歸的機(jī)制<br>10.3.4 產(chǎn)業(yè)地位的變動(dòng)誘使權(quán)力的復(fù)歸<br>10.3.5 因涉及核心業(yè)務(wù)而產(chǎn)生關(guān)系的緊張<br><br>10.4 ECR與QR之間的比較<br>10.5 供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的基本要點(diǎn)<br>10.5.1 傳統(tǒng)金字塔型組織的認(rèn)識(shí)<br>10.5.2 企業(yè)內(nèi)流程再造<br>10.5.3 企業(yè)間的組織融合<br>10.5.4 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)<br><br>第十一章 產(chǎn)銷(xiāo)物一體化系統(tǒng)的構(gòu)筑——日本花王公司的物流供應(yīng)鏈管理實(shí)踐<br>11.1 花王銷(xiāo)售公司的建立與物流前史<br>11.1.1 花王銷(xiāo)售公司建立的背景<br>11.1.2 銷(xiāo)售公司的混亂與制度的確立<br>11.1.3 花王物流管理的登場(chǎng)<br><br>11.2 現(xiàn)代化物流管理的建立與形成<br>11.2.1 流通近代化5年計(jì)劃<br>11.2.2 物流信息系統(tǒng)<br>11.2.3 花王物流系統(tǒng)全貌<br>11.2.4 花王公司的復(fù)合運(yùn)輸體系<br><br>11.3 廣域化.高度信息支持的物流系統(tǒng)<br>11.3.1 第三次物流：革新的背景<br>11.3.2 廣域銷(xiāo)售公司的形成<br>11.3.3 物流中心的建立與商物分離體制的確立<br>11.3.4 信息化支持的指導(dǎo)型經(jīng)營(yíng)體制<br><br>11.4 網(wǎng)絡(luò)化.信息化的供應(yīng)鏈管理<br>11.4.1 通過(guò)TCR運(yùn)動(dòng)徹底實(shí)現(xiàn)物流合理化<br>11.4.2 利用EDI推動(dòng)供應(yīng)鏈管理<br>11.4.3 向開(kāi)放式物流系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換<br>11.4.4 向銷(xiāo)售組織區(qū)域制發(fā)展<br><br>第十二章 高度信息化的便利店管理——日本7-11的信息系統(tǒng)與物流<br>12.1 店鋪信息系統(tǒng)的演進(jìn)過(guò)程<br>12.1.1 第一次信息系統(tǒng)革新——訂貨業(yè)務(wù)的效率化<br>12.1.2 第二次信息系統(tǒng)革新——POS系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)<br>12.1.3 第三次信息系統(tǒng)革新——圖形計(jì)算機(jī)與雙向POS機(jī)的導(dǎo)人<br>12.1.4 第四次信息系統(tǒng)革新——綜合店鋪信息系統(tǒng)的確立<br>12.1.5 第五次信息系統(tǒng)革新——多媒體與信息分析的高度化<br><br>12.2 面向未來(lái)的物流革新<br>12.2.1 共同配送體制的形成<br>12.2.2 供應(yīng)鏈物流體系的整合<br>12.2.3 多頻度配送體系的確立<br>12.3 以高度化信息系統(tǒng)為支點(diǎn)的整合物流管理體系<br><br>第十三章 物流與供應(yīng)鏈管理——企業(yè)未來(lái)變革與發(fā)展的主題<br>13.1 對(duì)現(xiàn)代物流體系的評(píng)價(jià)<br>13.1.1 現(xiàn)代物流系統(tǒng)的基本狀況<br>13.1.2 不同主體物流課題與系統(tǒng)的多樣性<br>13.1.3 物流系統(tǒng)的類(lèi)型和選擇<br>13.2 對(duì)我國(guó)發(fā)展物流供應(yīng)鏈管理的若干思考<br>參考文獻(xiàn)