編輯推薦:1，英文版寫作質(zhì)量和銷量俱佳，作者Lonnie Wilson是注冊六西格瑪黑帶大師和六西格瑪培訓(xùn)師，美國質(zhì)量控制協(xié)會高級會員，知名度高。
2，介紹了實(shí)施精益領(lǐng)導(dǎo)的新技能，包括6個(gè)關(guān)鍵要素。
3，提煉了5個(gè)文化變革的先行指標(biāo)，幫助你塑造和管理企業(yè)文化。

內(nèi)容簡介:《精益制造》在上一版的基礎(chǔ)上，用新的趨勢和嶄新的全球案例進(jìn)行了徹底更新，解釋了在企業(yè)環(huán)境中，如何通過實(shí)施精益這一強(qiáng)有力的工具來消除浪費(fèi)、控制質(zhì)量和庫存，并提升整體績效。
本書共三篇24章，首先分析企業(yè)實(shí)施精益中常見的失敗原因，然后詳細(xì)介紹企業(yè)實(shí)施精益轉(zhuǎn)型所必需的文化變革，進(jìn)而具體說明了企業(yè)實(shí)施精益時(shí)應(yīng)遵循的獨(dú)特規(guī)則。通過現(xiàn)實(shí)世界的全球案例研究，本書解釋并演示了如何通過實(shí)施精益制造使巨大的財(cái)務(wù)收益成為可能。使用這一**資源當(dāng)中經(jīng)過驗(yàn)證的方法，你可以在你的組織中實(shí)現(xiàn)成功的精益轉(zhuǎn)型。
本書既涉及工程/生產(chǎn)領(lǐng)域，也包括心理—社會/文化的挑戰(zhàn)，是一部廣受讀者歡迎的實(shí)用操作指南。上一版在美國被多所高校列為商業(yè)或工程課程用書。

作者簡介:Lonnie Wilson是一位注冊六西格瑪黑帶大師和六西格瑪培訓(xùn)師，具有20年的國際石油公司生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。1990年，他開始在美國和墨西哥向小企業(yè)及財(cái)富500強(qiáng)公司提供質(zhì)量顧問服務(wù)。Wilson先生在埃爾帕索社區(qū)學(xué)院（El Paso Community College）和德克薩斯大學(xué)埃爾帕索分校任教，是美國質(zhì)量控制協(xié)會活躍的高級會員。

目錄:第 1 章本書的視角　//001
1．1　從實(shí)踐的角度 //001
1．2　從工程的角度 //001
1．3　有大量的文化建議 //001
1．4　本書有“如何做”的視角 //002
1．5　在制造業(yè)中尋求高收益的人 //004
1．6　本章小結(jié) //004

第一篇精益“殺手”和啟動錯(cuò)誤　//005
第　2 章精益轉(zhuǎn)型的“殺手” //006
2．1　精益“殺手”的背景 //006
2．2　本章小結(jié) //024
第　3 章注定失敗的精益轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)方法 //025
3．1　一個(gè)非常典型的場景 //025
3．2　失敗就在轉(zhuǎn)角處 //026
3．3　本章小結(jié) //033

第二篇　文化問題以及5個(gè)文化變革先行指標(biāo) //035
第　4 章文化 //036
4．1　文化的重要性 //036
4．2　豐田生產(chǎn)體系及其文化 //043
4．3　5個(gè)文化變革先行指標(biāo) //045
4．4　值得深入思考的關(guān)于精益實(shí)施的一些文化問題 //046
4．5　本章小結(jié) //054
第　5 章文化變革先行指標(biāo)1號：領(lǐng)導(dǎo)力 //055
5．1　領(lǐng)導(dǎo)力的基本問題 //055
5．2　精益領(lǐng)導(dǎo)力 //060
5．3　建立領(lǐng)導(dǎo)力足跡 //065
5．4　四種“啊哈”情形，或者如果我是關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者，我如何知道是否走在正軌上呢？ //072
5．5　本章小結(jié) //076
第　6 章文化變革先行指標(biāo)2號：激勵(lì) //077
6．1　實(shí)施精益轉(zhuǎn)型的動力 //077
6．2　管理層究竟如何能做到這一切，并且長期堅(jiān)持？ //080
6．3　精益制造不僅建立在內(nèi)在激勵(lì)因素上，精益制造體系也能推動這些內(nèi)在激勵(lì)因素 //087
6．4　本章小結(jié) //088
第　7 章文化變革先行指標(biāo)3號：問題解決 //089
7．1　能干的問題解決者 //089
7．2　我們首先應(yīng)該教授哪些問題解決工具？ //090
7．3　頭腦風(fēng)暴原則，輔導(dǎo)之下的循環(huán)討論 //096
7．4　問題解決的原則是什么？ //101
7．5　關(guān)于假設(shè)試驗(yàn) //103
7．6　本章小結(jié) //103
7．7　附錄——問題解決與標(biāo)準(zhǔn)化：它們的相似之處 //103
第　8 章文化變革先行指標(biāo)4號：全工廠參與 //108
8．1　它是什么樣子的 //108
8．2　參與的5個(gè)要素 //108
8．3　我們還沒做完——記得這是“整個(gè)工廠”的參與 //109
8．4　本章小結(jié) //111
第　9 章文化變革先行指標(biāo)5號：學(xué)習(xí)/教育/實(shí)驗(yàn) //112
9．1　通過持續(xù)改善而生存——通過學(xué)習(xí)和教育而持續(xù)改善 //112
9．2　我們從實(shí)踐中學(xué)習(xí) //113
9．3　我們通過做實(shí)驗(yàn)和假設(shè)檢驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí) //114
9．4　PDCA及科學(xué)方法 //116
9．5　JIT培訓(xùn) //118
9．6　提問式教學(xué) //119
9．7　反思作為一種培訓(xùn)與成長的工具 //122
9．8　成長與失敗 //122
9．9　結(jié)束語 //123
9．10　本章小結(jié) //124

第三篇解決方案——如何實(shí)施精益制造　//125
第　10 章精益制造和豐田生產(chǎn)體系 //126
10．1　精益的通用定義 //126
10．2　精益是什么？ //126
10．3　大野所說的豐田生產(chǎn)體系 //129
10．4　TPS和精益制造的定義 //130
10．5　誰開發(fā)的TPS？ //130
10．6　TPS的兩大支柱 //130
10．7　西方對日本技術(shù)的原有觀點(diǎn) //131
10．8　TPS有什么真正的不同？ //132
10．9　行為的定義 //141
10．10　商業(yè)的定義 //141
10．11　TPS中的幾個(gè)革命性概念 //142
10．12　TPS不是一個(gè)完整的生產(chǎn)體系 //146
10．13　對各種理論的關(guān)鍵及比較分析 //148
10．14　精益不運(yùn)作或者運(yùn)作得不那么好的地方 //152
10．15　什么是精益？ //158
10．16　本章小結(jié) //159
第　11 章庫存和變動 //160
11．1　背景 //160
11．2　我為什么有并需要庫存 //161
11．3　庫存有那么糟糕嗎？ //161
11．4　關(guān)于變動 //166
11．5　緩沖物 //167
11．6　看板 //167
11．7　成品庫存的計(jì)算 //171
11．8　按庫存生產(chǎn)與按訂單生產(chǎn)的系統(tǒng) //175
11．9　本章小結(jié) //176
第　12 章精益制造簡述 //177
12．1　理念和目標(biāo) //177
12．2　質(zhì)量控制的基礎(chǔ)性問題 //177
12．3　數(shù)量控制 //183
12．4　本章小結(jié) //190
第　13 章供貨時(shí)間的意義 //191
13．1　供貨時(shí)間的一些歷史 //191
13．2　減少供貨時(shí)間的好處 //192
13．3　Excalibur公司機(jī)械車間，減少供貨時(shí)間 //193
13．4　減少供貨時(shí)間的方法 //202
13．5　為什么供貨時(shí)間是成為精益的基本措施？ //203
13．6　本章小結(jié) //204
第　14 章精益之路——實(shí)現(xiàn)精益的5個(gè)策略 //205
14．1　精益之路概述，精益轉(zhuǎn)型策略 //205
14．2　在生產(chǎn)線實(shí)施精益策略 //206
14．3　本章小結(jié) //212
14．4　附錄A——節(jié)拍計(jì)算 //212
14．5　附錄B——基本時(shí)間分析 //215
14．6　附錄C——平衡分析 //218
14．7　附錄D——面條圖 //221
14．8　附錄E——價(jià)值流圖 //222
第　15 章維持成果 //230
15．1　為什么這么重要？ //230
15．2　我們怎樣知道有損失？ //232
15．3　流程成果是什么？ //241
15．4　本章小結(jié) //247
第　16 章精益轉(zhuǎn)型 //248
16．1　你和你的團(tuán)隊(duì)必須有正確的精益心智模式 //248
16．2　企業(yè)層面的精益轉(zhuǎn)型 //250
16．3　關(guān)于如何在價(jià)值流實(shí)施精益的概述 //255
16．4　本章小結(jié) //266
16．5　附錄A——第二次管理者投入評估 //266
第　17 章計(jì)劃和目標(biāo) //269
17．1　計(jì)劃中固有的杠桿作用 //269
17．2　為什么目標(biāo)和目標(biāo)部署如此重要？ //272
17．3　策略部署 //273
17．4　目標(biāo)制定、執(zhí)行及確定“應(yīng)該是什么”當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)力 //278
17．5　本章小結(jié) //282
第　18 章約束管理 //283
18．1　瓶頸理論 //283
18．2　本章小結(jié) //288
第　19 章作業(yè)單元生產(chǎn) //289
19．1　作業(yè)單元生產(chǎn) //289
19．2　Gamma生產(chǎn)線重新設(shè)計(jì)為作業(yè)單元生產(chǎn) //291
19．3　本章小結(jié) //304
第　20 章Alpha生產(chǎn)線的故事 //306
20．1　我們?nèi)绾螀⑴c？ //306
20．2　一些結(jié)果 //309
20．3　持續(xù)改善，本應(yīng)如此 //310
20．4　關(guān)于SPC很酷的故事：SPC做得對！ //311
20．5　管理者如何致力于Alpha生產(chǎn)線？ //312
20．6　Alpha生產(chǎn)線管理團(tuán)隊(duì)如何處理文化變革的基本原則？ //314
20．7　本章小結(jié) //315
第　21 章Bravo生產(chǎn)線的故事：減少供貨時(shí)間和大量的快速成果 //316
21．1　背景信息 //316
21．2　實(shí)施處方 //317
21．3　結(jié)果 //322
21．4　本章小結(jié) //328
第　22 章使用處方——3個(gè)案例分析 //329
22．1　為什么是這些案例分析？ //329
22．2　做好精益準(zhǔn)備：Larana制造公司的故事 //331
22．3　Zeta作業(yè)單元：應(yīng)用5個(gè)策略來減少浪費(fèi)并實(shí)現(xiàn)巨大快速成果的很好例子 //339
22．4　QED電機(jī)公司案例：整個(gè)價(jià)值流取得巨大快速成果的另一個(gè)例子 //350
22．5　在QED電機(jī)公司應(yīng)用第二個(gè)處方——如何實(shí)施精益 //355
第　23 章精益先導(dǎo)條件——處理得不好 //368
23．1　ABC Widgets公司的背景 //368
23．2　我們分析數(shù)據(jù) //370
23．3　結(jié)果總結(jié) //376
23．4　ABC Widgets公司管理團(tuán)隊(duì)如何處理文化變革的先行
指標(biāo)？ //376
23．5　真實(shí)的教訓(xùn) //377
23．6　本章小結(jié) //378
第　24 章精益大廈，全系統(tǒng)評估以及一個(gè)很酷的實(shí)驗(yàn) //380
24．1　精益大廈 //380
24．2　評估工具 //381
24．3　變動、相依事件及庫存的實(shí)驗(yàn) //387
術(shù)語表　//395
譯者后記　//405